Till toppen

Agila produktteam - Automotive

Kund/Bransch: Automotive

Uppdrag: Förändringsledare i transformationsteam

CoreChange fick i uppdrag att leda förändringen från en projektorienterad organisation till en organisation med agila produktteam. Scopet för förändringen var en avdelning på ca 270 personer där vi ingick med rollen som förändringsledare i ett transformationsteam.

Vi arbetade med att hjälpa produktteamen att bli självorganiserande. Teamen gavs handlingsfrihet att bygga och leverera sina produkter utifrån sitt eget goda omdöme och utifrån insamlad data om kunden. Istället för att ha en kontrollerande övervakning skulle teamen eftersträva så kallade OKRs (Objectives and Key Results) som gav en indikation på hur väl teamen presterade.

Ifall teamen t.ex. lyckades bygga hemsidor och appar som lockade många besökare och genererade hög konvertering till försäljning så var det inte så noga exakt hur de lyckades uppnå detta. Dessa OKRs kunde mätas med riktig data insamlad med hjälp av Data Analytics. Vissa OKRs var kopplade till det agila arbetssättet, t.ex. hur ofta man releasade till produktion.

Vi introducerade nya roller såsom Product Owner, Product Lead och Scrum Master. De gamla rollerna som delvis skulle fasas ut var IT Project Manager, Business Analyst, Application Manager eller Business Application Manager. I vissa fall kunde befintlig personal kompetensutvecklas för att anta nya roller. Då detta inte var möjligt bistod vi i att rekrytera in ny expertis som vi sedan lämnade över ansvar till.

CoreChange kartlade vilket ansvar de gamla rollerna hade och mappade sedan detta mot de nya rollerna. Genom att jämföra ansvarsområden mellan gamla och nya roller var det lätt att hitta skillnader, och det blev uppenbart att överlämning inte kunde ske ”1-1”. Det blev också tydligt att synen på vad som utgjorde en viss roll såsom IT Project Manager eller Scrum Master varierade mycket.

Vi var också med och anordnade kurser och kompetensutveckling inom agilt arbetssätt och om de olika nya rollerna (t.ex. Product Owner). Med en gemensam kunskapsbas var det lättare att nå samsyn över vilken förändring vi ville uppnå. Det viktigaste vi ville lära ut var inte att alla ritualer (t.ex. sprint planning) skulle utföras på ett korrekt sätt, utan att lära ut de bakomliggande principerna för ett agilt arbetssätt. För att lära sig detta gjorde vi övningar och experiment som visade på styrkan i detta. Vi lät teamen experimentera och pröva på olika workshoptekniker och verktyg.

Vi dokumenterade vårt gemensamma arbetssätt i en så kallad playbook. Vi sammanställde beslut som hade tagits och kommunicerade dessa till alla berörda. Vi sammankallade till Q&A-sessioner där alla hade möjlighet att ställa frågor till ledningen och diskutera utmaningar med det nya arbetssättet.

CoreChange hade ett tätt samarbete med de olika produktteamen och tog regelbundet tempen på dem. Vårt mål var att uppnå kundorienterade och högpresterande produktteam, så högsta prioritet var att hjälpa dem. Vi var lyhörda för produktteamens behov och hjälpte dem att undanröja hinder och genomdriva beslut då det behövdes. Vi bistod med agil coachning och träffade teamen dagligen.

Läs mer om vi gjort/gör på CoreChange inom digital transformation >>

Vill du veta mer?

Hör av dig till Marie Almlöf:

marie.almlof@corechange.se